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| 成功源自“聯產承包” ——對話北京生命科學研究所所長、美國科學院院士王曉東 |
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王曉東，北京生命科學研究所（下稱北生所）所長。1985年北師大畢業后赴美國留學。2004年41歲入選美國科學院院士，成為新中國赴美留學生中入選美國科學院院士的第一人。
2003年，王曉東應邀籌建北生所。2010年全職回國掌舵。數年實踐，這位科學家為我們帶來哪些思考和感悟？
為此，《科學新聞》日前對王曉東進行了專訪。
《科學新聞》：北生所被認為是中國基礎科學研究的“試驗田”和“特區”，在您看來，北生所目前的“試驗”成功嗎？
王曉東：作為一塊試驗田，北生所的發展超過了我個人的預期。在科學研究、人才培養、科研管理體制創新上都取得了一些成績。這與這么多年輕人、科學家和工作人員的努力工作密不可分。
作為一個主要從事基礎研究的科研單位，論文數量和質量是研究成果最直觀的表現。僅僅統計今年的8個月，北生所就在國際頂級期刊上發表了超過20篇研究論文，這樣的科研產出，甚至不輸于一些國際頂尖的同類研究機構。
不僅如此，北生所還給中國帶來了一些人才引進上的轉變，尤其是思想觀念上的轉變。北生所開創了從國外成規模公開招募優秀人才的先河，其國際化的薪酬，曾經引發爭議。隨著中國經濟和消費水準的大幅攀升，人們的思想慢慢轉變，這方面的議論也逐步沒有了。從目前來看，甚至很多的研究機構為科學家提供的待遇已經不輸北生所，甚至更高。
現在，已經有不少北生所科學家前往國內其他研究機構工作。我相信，他們會把北生所開放的文化傳播出去。
另外，自北生所率先嘗試之后，北京大學和清華大學的生命科學學院成立了聯合中心。兩校很多的理念與制度創新也和北生所相一致。
我可以自豪地說，北生所向全世界證明，在中國的土地上，我們的科學家可以作出能與任何國家相媲美的高水平研究。
《科學新聞》：有人說，北生所的制度體系就是克隆了美國模式。在您看來，作為“試驗田”，北生所的體制有哪些新的突破？
王曉東：我不同意北生所是一種“克隆”。在引入國外優秀研究所的先進機制后，北生所進行了大膽的嘗試，探索出了許多更符合中國國情的道路。
我們把北生所的機制體系比喻成“社會主義下的聯產承包制”：整個研究所的經費是固定的。這就好比是一塊餅由每個實驗室進行分配。我們的撥款只有兩個檔次，200萬和300萬，即使是最資深的研究員，和新聘的普通研究員彼此之間差距也很小。看上去有點平均分配的意味。事實上，這種分配避免了內部不必要的競爭，并促使內部合作成為可能，使大家可以相互激勵，精力能更專注于科研。
但這并不意味著沒有競爭。每個課題組都必須保證經費用之有道，讓效率最大化，就很像“聯產承包責任制”。這樣的經費分配制度，在美國也很少見。
此外，美國很多研究機構通常是按照系別、學科來劃分部門，這樣容易導致學科交流的不通暢。與我之前在美國工作過的研究機構不同，北生所是一所綜合性研究所，匯集了面向不同研究方向的大批人才。在北生所，來自各學科的研究人員“比鄰而居”，大家互相借鑒，互相磨合，促進各個學科的交叉融合，更容易作出第一流的科學研究。
北生所與國外一流研究機構相比，最大的優勢在于，我們有一批有激情、有追求的年輕科學家。這就像處于追趕地位的運動員，動力十足。他們充滿理想，全身心投入到科研當中。
北生所的文化造就了科學家相互之間也是你追我趕的競爭。這就好比大多數短跑世界紀錄都是在決賽中打破的一樣，頂級運動員同臺競技，有比照，才能全力追趕，跑得更快。
《科學新聞》：在您看來，北生所最大的亮點在哪里？哪些嘗試可以被國內的研究機構所借鑒？
王曉東：如果說個別方面可以較容易為別人提供某種借鑒的話，我認為權力制度化是非常好的管理形式。
在北生所，所有的權力被制度化，大家按照制度辦事。如果有重要的事宜，像招聘等由臨時組建的委員會決定，而平常的具體事務則全部可以按部就班地開展。我這個所長，即使出差3個月，所里一切事宜仍舊可以運行良好。這樣，運轉效率高，我也能從具體事務中解放出來，多作些科學研究工作。
此外，北生所一直在探索和實踐的一些高效集約的管理模式，也可為其他單位提供一些思路。目前，我們一直推行的大型儀器平臺和專項技術公用化等管理模式，運轉良好，大大地提高了科研效率。下一步，我們也在考慮將試劑和試驗耗材等進行統一采購，進一步提高效率，降低成本。
再有一點我比較自豪的就是評價體系。中國生命科學基礎研究起步比較晚，發表論文的數量一直是成果評價的一個普適標準。但我始終認為，衡量一個科學家的工作，應該看他是不是帶動了一個領域的發展。
北生所的評價體系并不唯“論文”是瞻。發表論文只是科學家所作出成果的報告形式。在北生所，我們選定合適的科學家，給予他們穩定資助。在5年的合同期內，我們不會過問科學家的研究，不會有各種評估。科學家可以作自己喜歡的研究。科學家之間相互的肯定，也不一定是看誰發的文章多，誰的影響因子高。
例如，一位研究員近5年只發了一篇文章，但是大家都很尊敬他，因為他在鉆研最難、最尖端的課題。目前，他已經取得了非常好的工作進展。
但是這并不意味著研究人員可以有絲毫放松。5年時間一到，他們必須將自己的工作拿出來，即使資深研究人員也不例外。除了文章以外，還包括培養學生、專利、影響力、社會服務等諸多方面的綜合考評，評審通過了可以繼續留下，不通過則必須離開。而且，這種評估只參考你近5年的工作。如果未通過評估，之前的工作再出色也無濟于事。
《科學新聞》：您回國以后，北生所將應用研究作為一項比較重要的工作。作為一位從事基礎科學研究的科學家，你是如何協調應用研究和基礎研究的？
王曉東：首先我還要強調基礎科研的重要性。基礎科學研究和應用兩者之間，是一個“水到渠成”的關系，科研有內在的規律，不能拔苗助長。
我們要看到，只有基礎研究真正做得好了，應用才能跟上去。基礎研究是創新的源頭。就像號稱20世紀最重大的發明之一的“激光”，一開始，完全是基礎研究，并沒有考慮應用方面的事情。但是，目前激光廣泛用于各個領域。相反，美國政府在上世紀70年代提出向癌癥宣戰，投入了大量資金。但是受制于基礎研究，這項工作進展并不理想，直到現在，癌癥死亡率并沒有下降多少。
當然，生命科學領域的基礎研究應該為應用，尤其為人類健康服務，這是毋庸置疑的。然而，在目前中國的生命科學研究領域，從真正的原始創新走向應用的成功案例鳳毛麟角，這種轉化的道路也并不通暢。
北生所雖然在基礎研究成果方面取得了一定成績，但既然北生所肩負著中國生命科學研究“試驗田”的使命，那我們必須在應用研究和轉化方面作出探索和嘗試。
《科學新聞》：作為研究所的掌舵人，在應用方面，您主要作出了哪些嘗試？
王曉東：基礎研究要最終應用，最終落腳點還應該是企業。這也是我作為發起人之一成立百濟神州公司的原因。畢竟，新藥創制，上報審批、臨床試驗等諸多環節需要專門的人才，但這些人才并不適合以基礎科研為主的科研單位。
因此，像百濟神州這樣一個從實驗室到臨床試驗的強大整合研發平臺必不可少。百濟神州致力于探索和開發對中國和亞太地區常見癌癥有效的新型抗腫瘤藥物。我們現在的理念是，百濟神州只做研發，不做生產和銷售，最后將通過技術轉讓來獲得資金，維持下一輪的研究，真正致力于從實驗室到工廠的探索。
但即使像百濟神州這樣有強大研發能力的企業，要真正立足于世界，拼的也是源頭創新的能力。而這并不是企業的特長。他們必須和有此能力的研究所與大學建立有機的聯系與互動。
研究所能夠做原創性的工作，在于工作性質的探索性，因此成果的不確定性不成為問題。企業想充分贏利，成果的可靠性要大，否則資金接不上就要破產。所以研究所和企業有互補。但研究所的階段性成果，企業不見得接得過去。接不過去對研究院所的科學評價并無影響。如何撫育這些成果，誰來撫育，就成了一個難題。
無論再怎么困難，我相信北生所能夠尋找到一條適合中國國情的、從原始基礎研究到應用研究的發展之路，并協助建立多個真正能立足中國、面向世界的醫藥研發企業。在過去幾年，我們圍繞這個問題做了一些嘗試的工作，希望不久的將來，有成果呈現給大家。■
《科學新聞》 (科學新聞2012年第9期 調查)